中国石油自2BOB010年重组改制以来取得快速发展，但也暴露出区域内企业

BOB摘要：中国石油自重组改制以来取得了快速发展，但也暴露出区域内企业发展不平衡的问题。这些问题制约了中国石油持续、健康、稳定发展，这也反映出中国石油发展战略管理陷入困境。有必要从战略管理的角度来研究和解决这个问题。本文以华北油田为研究对象。首先，总结了近年来华北油田在生存和发展中面临的困难，分析了华北油田战略管理中存在的问题。并开展战略管理理论研究。然后重点对华北油田发展石油化工的战略进行了详细分析，并运用波士顿矩阵和分析方法，探讨了华北油田发展石油化工的必要性和优势。希望华北油田战略管理的研究能够为中石油其他区域企业的协调发展提供有益的参考。关键词：战略管理、石油企业区域协调发展、原创性声明 已发表或书面研究也不包括用于从大头菜或其他教育机构获得学位领域证书的材料。与我一起为这项研究做出贡献的同志已在论文中作了清楚的说明，并表示感谢。靴子是保留的。干纱... 一竹传通学位论文著作权使用授权书 学位论文作者深知莫玉盘堂决定保留学位，使学位无意义。

新一盘螳螂被授权将论文的全部或部分内容编入相关数据库进行检索中国石油测井重组，并以影印、微型化或扫描等方式保存、编纂以供参考和借阅。同意学校将论文复印件及论文光盘送交国家有关部门或机构。机密论文由论文作者、论文作者解密并签名，并附有第一章的介绍。第一章选题的背景。第一章引言。序幕。同年国务院正式批准成立华北石油作战司令部，实现建设、开发和投资回收。原油年产量达万吨，居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关做出了突出贡献。原油年产量达到10000吨的历史新高。此后，一直保持年产原油10000多吨。华北油田建成投产，天然气回京工程有力支撑了首都经济建设。按照国务院关于石油石化企业重组的总体要求和中国石油天然气集团公司的统一部署，原华北石油管理局重组为上市和非上市两部分。未上市部分仍称为华北石油管理局 上市部分为华北油田公司 组织总部设在任丘市。中石油华北油田分公司下属的粤园首座炼油厂划归中石油管理中国石油测井重组，成立中石油华北石化公司。在按照中石油专业化管理不断重组后，华北石油管理局部分企业也进行了分拆。而在任丘市，原华北石油管理局主要组建了三个单位：华北石油管理局、华北油田公司、华北石化公司。

因为华北是最后一个以战斗形式建成的油田，所以大量的团队在战斗结束后留在这里。改制前员工总数达到10,000人。重组分立后，华北石油管理局主要从事石油钻井和采油技术服务，承担退休人员管理、文教、卫生等社会职能。重组分立时，华北石油管理局共有职工1万人，占原局职工总数1万人。经有偿解除劳动关系、改组、改制、社会职能分流、分流等。目前，华北石油管理局拥有员工10000人。 10000 矿区退休人员 10000 人已解除劳动关系，其中华北石油管理局 10000 人。局属二级单位和华北石油管理局直属单位 总资产1亿元 固定资产原值1亿元 净值1亿元 资产负债率。主要设备和辅助生产设施的新旧系数。目前，华北石油管理局工程技术服务市场主要分布在河北、内蒙古、新疆、山西、陕西、甘肃、青海等省区，以及印度尼西亚、委内瑞拉、苏丹、蒙古和其他海外国家。生产生活基地主要集中在河北省任丘市、河间市、霸州市、深泽市、辛集市、廊坊市和内蒙古呼和浩特市、锡林浩特市。华北油田公司是中国石油天然气集团公司的子公司。华北油田油气勘探区主要集中在河北中部、内蒙古中部、冀南和华北、山西沁水盆地四个地区。

BOB在冀中、内蒙古两大油气生产基地，拥有100多公里油气田、开发井、油气集输管线。目前年产原油1万吨，天然气1亿立方米。至年底，华北油田已生产原油1亿吨、天然气1亿立方米。华北油田公司现有员工。公司机关下设职能部门、直属单位、采油生产单位、科研单位。油田不断重组后，勘探开发是油田公司的主营业务。公司成立以来，分别按计划完成探明石油地质储量1万吨、石油可采储量1万吨、天然气地质储量1亿立方米。重组后五年，公司实际实现盈利1亿元，完成了计划。华北石化公司主要从事炼油和化工生产。重组改制以来，华北石化从内部改革管理入手，充分发挥市场和资源优势中国石油测井重组，规模不断扩大，实现了快速发展。几年来，公司先后建成投产了3万吨/年三元催化装置、1万吨/年聚丙烯装置、1万吨/年重整10000吨加氢联合装置。仁井原油进线已建成投产。专线。华北石化加工规模由1万吨转变。华北石化公司现有员工在华北油田面临困难。重组以来，在中国石油快速发展的背景下，华北油田的稳定发展暴露出诸多问题。之所以引起中石油高层的关注，主要是因为经济总量小，发展速度慢。

重组改制以来，华北石油管理局面临内外部环境的重大变化，以及关联交易量少、设备陈旧、人员过剩等诸多问题和矛盾。主营业务收入为1亿元，扣除伐木、物探、二机厂、商业公司等同口径收入。公司平均1万元 年平均劳动生产率1万元 中石油平均年薪1万元 中石油平均1万元等指标均在国内 油气田非上市公司 最后，中石油非上市公司年均收入增长 华北石油管理局严重落后于中石油非上市公司均值。华北油田近年来无重大勘探发现和突破，关联交易工作量严重不足。 2009年以来，华北油田在隐伏油藏、富油凹陷和三个新领域的勘探方面取得了一定成果，发现了一定规模的储量和前景广阔的领域，但未有重大发现或突破。年油气当量一直徘徊在1万吨左右。华北石油管理局年关联交易收入为1亿元，扣除测井和物探等口径收入。关联交易收入比率为年度关联交易收入。关联交易的工作量和占比排在最后。

华北油田公司“十一五”规划年油气当量仅1万吨，这决定了华北石油管理局关联交易工作量大幅增加的可能性不大。因此，工程技术服务不具备在关联交易市场快速扩张的能力。空间和条件。外部市场竞争日趋激烈，拓展空间有限。经过多年努力，华北石油局工程技术服务团队在保障关联交易市场需求的同时，积极拓展国内外市场。国内市场已扩展到长庆油田、塔里木油田、吐哈油田、冀东油田和中石化西北局。塔河油田。 2008年华北石油管理局对外市场工作量1亿元，在中石油油气田所有未上市公司中占比最高。工程技术服务板块年营业收入1亿元，其中国内外市场收入1亿元，占板块收入1亿元。近年来，中石油油气田非上市公司工程技术服务团队的市场意识明显增强，技术装备水平快速提升，队伍素质大幅提升，竞争力显着增强，国内工程技术服务市场竞争更加激烈。华北石油管理局的国外市场已扩展到委内瑞拉、苏丹、印度尼西亚、蒙古等国家。但是，国外市场需要一个大投资、高风险、长周期的过程才能获得更大的利润。人员过剩中国石油测井重组，稳定压力很大。其中，工程技术服务、生产服务和机械加工三个行业人员占员工总数的比例。

BOB与目前华北石油管理局的经济规模相比，还有1万多人。营业收入相对较少，冗余人员相对过多的矛盾仍然十分突出。目前，华北油田矿区有1万多名退休人员，1万多名领取薪酬终止关系的人员，1万多名退休员工家属。企业的稳定工作压力很大。华北油田人均经营指标普遍低于中石油平均水平。华北油田地区人均经营指标与中石油平均万元水平的差异、华北油田人均销售收入的差异、人均资产华北油田区域相对较低，人均运营指标与中石油平均指标相差甚远。在华北油田地区，华北石化公司人均销售收入1万元，华北油田公司人均销售收入1万元，华北石油管理局人均主营业务收入仅为1万元，即华北油田地区人均主营业务收入1万元。回顾中国石油重组以来走过的道路，总体发展迅速，为国民经济发展做出了重要贡献。自身的国际竞争力大大增强，已成为世界排名前十、世界前十的石油公司之一。但也存在区域间发展不平衡、区域内企业发展不平衡的问题。这些问题不仅是企业自身生存和发展层面的问题，有的还上升为社会政治问题，成为中国石油持续健康发展的瓶颈。 从战略研究的角度看，华北油田面临的困难主要有以下几个战略管理问题。首先，缺乏长期的战略规划研究。

任何没有远见的人都会有近期的担忧。企业战略管理需要前瞻性。重组后，中石油集中优势资产，在境外上市。重组后的几年里，公司对上市部分油气生产加工等主营业务采取发展导向战略，以满足国民经济快速发展对能源的需求，如增加加大油田勘探开发投资力度，稳产增产。对炼化企业进行大规模扩能改造，提高市场占有率。对于定位于工程技术服务、物业管理等领域的非上市公司，采取稳健或紧缩的策略。对非上市公司遇到的困难和问题没有长远的战略考虑，缺乏必要的应对措施，问题和矛盾不断积累。二是区域发展缺乏统筹规划。战略的谋划需要全局，不仅要从企业自身的全局出发，而且要使企业的经营战略与国家的经济、科技和社会发展战略相协调。区域和行业发展不平衡是导致不稳定的重要因素。重组前，中石油同区油田公司上市和未上市部分为一家。重组后，在政策支持下，部分企业发展迅速，企业效益好，员工收入高，前景广阔。而有些企业没有政策的支持，企业亏本，员工收入不高，员工心态失衡。尤其是华北油田，从年产1万吨以上的大油田，不到几年的时间，就减产为年产1万吨以上的小油田。由于货架较大，重组前的包袱一直很困难。重组后，优秀资产被剥离。更糟糕的是。

由于缺乏对发展不平衡问题的综合考虑，区域内的企业受限于分工，无法实现联合战略，实现优势互补、共同发展。究其原因，是产业结构调整不及时，实行多元化经营。华北油田在中国石油企业中具有得天独厚的优势。原油生产具有一定规模。石化工业不断发展。周边地区经济发达。市场很好。但由于传统思维的束缚，企业发展始终无法摆脱石油圈，产业结构单一，石油少了，企业发展就会陷入困境。第三产业的发展也进行了一些尝试和努力，但由于机制不灵活、管理不善、投资分散，难以形成新的支柱产业。作为国有支柱能源企业，中国石油应该承担起应有的经济、社会和政治责任，这些问题必须尽快得到妥善解决。因此，中国石油在总结“十一五”、制定“十一五”发展规划时，正在研究解决这些问题。制定“十一五”规划的一个重要原则是统筹兼顾“专业发展规划”和“区域发展规划”，确保中国石油整体协调发展。章节小结 本章介绍了华北油田的发展历程和改制重组后的华北油田的基本情况。总结了当前华北油田面临的困难。指出改制重组后华北油田战略管理中存在的问题。指出华北油田目前面临的困难。重组后华北油田战略管理存在的问题。

第二章企业战略研究 第二章企业战略研究 建立在总结企业实践经验的基础上。只有《日本经济新闻》在2010年对美国企业制定业务发展战略进行了专项调查。在日本响应的大公司中，他们有长期的商业计划。在美国进行的一项调查中，超过企业家认为“最耗时、最重要、最困难的事情是制定战略计划。通用电气公司董事长威尔逊说，“我不会整天做几件事，但我做一个。永无止境的工作是规划未来。从这个角度来看，在这些国家，管理策略已经成为许多企业成功的重要因素。这些企业的管理进入了“战略制胜”时代。企业经营战略是提升企业素质，适应外部环境剧变，提高企业竞争力。强大的力量武器。企业经营战略的本质是争取企业整体经营的主动权，使企业经受住各种困难和障碍的考验，在激烈的竞争中战胜对手中国石油测井重组，实现企业之间的动态平衡。和外部环境的变化，使企业永远繁荣昌盛。企业的生命力。企业战略制定应注意的问题 企业外部环境分析是一个开放的经济体系。规避环境威胁的机会是企业谋求生存和发展的首要问题，以空间为坐标，根据微观、中观和宏观环境进行分析。

BOB企业微观环境分析 企业微观环境是指与企业的生产、供应、销售、人力、财务、物资、信息、时间等直接相关的客观环境。企业，主要是指企业与客户、竞争对手、盟友和能源、资金、原材料、劳动力、技术等资源的供应商、交通运输部门、中介机构和批发商、商务、商务主管部门、税务和财政部门的关系，而企业所在的社区是最重要的社区。与客户、供应商、竞争对手和盟友的关系。第二章企业战略研究企业中观环境分析企业中观环境是指连接宏观环境和微观环境的媒介。在波特看来，一个行业激烈竞争的根源在于其内在的经济结构。一个行业有五种基本竞争力，如图所示。这五种基本竞争力的现状、增长趋势和综合实力决定了行业竞争的强度和行业的盈利能力。企业宏观环境分析图 回到企业宏观环境的行业竞争结构主要包括三个方面：企业的政治环境、法律环境和经济环境。企业政治环境分析 政治对企业的影响是极其巨大和明显的。同时，其他影响企业生存和发展的社会因素也会因政治条件和条件的不同而对企业产生不同的影响。因此，政治是决定、制约和影响企业生存和发展的极其重要的因素。企业法律环境分析 企业法律环境是指与企业及其经营状况相关的社会法律制度。我国社会主义法律是劳动者和广大人民群众按照自己的意愿，通过国家权力的设立或者批准，确立的法律制度和执法原则。这是我国法律制度的根本性质。面对社会主义法制环境，我国企业对企业进行规范、约束和引导，要求企业自成立之日起所有的生产、经营、经营、流通、交流和经营活动。